LEA危机公关手册：如何处理组织中的诚信问题

诚信经常被认为是公司的核心价值，我相信这是最容易失去一致性的价值之一。完整性的挑战在于主观性的微妙本质。我了解到，我发现的诚信行事可能与其他人认为的诚信行事直接冲突。这个增量可以在组织中创建一个容易被忽视的完整性幻灯片。以下是创建、实施和实施诚信文化的一些关键因素。

明确定义完整性对组织的意义

根据定义，诚信是诚实和具有强烈道德原则的品质。需要在组织中定义那些强有力的道德原则。该组织的强烈道德原则是什么？公司对诚信的态度是什么？线从哪里开始和结束？从技术上讲，什么是谎言？因疏忽而撒谎算不算？公司对办公室间政治和破坏思想等常见策略的立场是什么？

我认为诚信最容易偏离的主要原因之一是因为组织说诚信，但很少花时间定义这对组织的战术意义。说该组织具有诚信，然后在关上门后发现存在一种深藏不露的毒害文化是一回事。事实是，像这样的组织可能永远无法达到任何真正的诚信标准。但是，如果您的领导团队想要为诚信设定黄金标准，然后必须弄清楚如何传达愿景的含义，然后让每个人都对其负责，情况就完全不同了。这些组织有机会做出可持续的转变。

同意提前处理棘手的事情并去做

组织如何处理有关诚信的艰难对话？谁参与？诚信评估的流程是什么？如何处理诚信的细微差别？有人在哪里报告了他们不愿意公开谈论的诚信侵权行为？每个人都觉得自己有发言权吗？如果不符合公司诚信标准的个人阻碍了进展怎么办？

每个组织都会遇到诚信受到质疑的情况。因此，重要的是要有防止完整性下滑的措施并在发生时进行处理。加强诚信的最佳方法是确保它在组织内部有一个活泼的声音。这意味着每个人都是房间里诚信的代言人，并且在他们看到诚信幻灯片时感到有能力喊出诚信幻灯片，无论它发生在组织的哪个地方。当它发生时，这不一定是什么大问题，一个简单的“让我们根据我们的诚信标准评估它并确保我们都同意它一致”可以有很长的路要走。但是指出幻灯片是不够的。它还可能需要通过那张幻灯片指导某人并找到回到正直之地的方法。

制定容忍政策

虽然完整性的微妙之处可能很复杂，但它的底线很简单。当人们不诚实时，我们将如何处理？当某人的行为不符合我们的原则时，我们将如何处理？我们将使用什么比例尺来衡量行动不合规的程度？我们在什么时候采取行动？到什么程度？

实际上只有两个问题在起作用。他们诚实吗？他们的行为是否符合我们的诚信原则？如果这些问题中的任何一个的答案是否定的，则有两种选择；指导和纠正团队成员或训斥他们，直至并包括终止。我建议对诚实问题采取零容忍政策。对我来说，当团队中的某个人不能说实话时，尤其是在逆境中，他们根本无法加入团队。我们需要能够相互信任才能做正确的事情。当存在与原则一致的问题时，就有机会进行指导和补救。我们可以帮助某人与原则保持一致。一个原则可能是这样的，例如，我们很早就进行了艰难的对话。多早太早以及何时是正确时间的问题可以很容易地得到指导。请记住，一揽子无容忍政策根本行不通。正直让解释变得有效太多了。

培训领导者如何成为榜样

领导者和我们其他人一样需要指导。诚信的微妙之处要求我们不要假设每个人都“明白”。相反，将诚信放在议程上，并开始就即将出现的真实情况进行公开对话，并使诚信受到质疑。在公司的日常运营中，您可能不乏就您的原则进行对话和指导的机会。然后关注这些领导者如何处理这些情况并突出他们的管理机会。从规模的角度思考，并知道如果一个人正在为一项原则而苦苦挣扎，他们代表了一个更大的整体，也需要更加清晰。

提醒领导者，用语言表达他们如何做出决定和处理诚信问题很重要。对于一些领导者来说，诚信行事是如此核心，以至于他们甚至没有考虑或意识到他们正在为他们的团队树立一个好榜样。而不是让这些时刻一飞冲天，并与团队更详细地了解您正在处理的变量，您如何在它们之间进行选择以及决策的结果是什么。这些指导时刻很少出现，当它们在野外发生时利用它们很重要。通过放慢并引导人们完成寻找与诚信一致的心理过程，他们更有可能重复该过程并最终在未来自己获得更加一致的结果。

对于我们中的许多人来说，诚信问题来自于选择如何与组织领导团队的原则保持一致的微妙之处。我们可以利用这些机会来扩大我们对诚信的关注，重新定义它对组织的意义，并步入一个更诚实、更注重原则的工作场所，而不是将小违规行为扫地出门。一个诚信的环境使团队能够蓬勃发展和创新，不受工作场所毒性的影响。这是一个每个人都可以获胜的环境。