转变企业运营模式，打造数字肌肉
商业世界每天都在飞速发展，无法跟上变革步伐的组织可能会变得无关紧要。商业和数字化转型已经从长期奢侈到短期便利，再到当下的必需品。有如此多的工作要做，公司往往很想实施各种数字项目和计划。然而，尝试做得太多很少奏效。
保持狭窄的焦点会导致更广泛的成功。但是，重点不应放在特定的学科或技术上，甚至不应放在特定的业务功能上。相反，它应该是提高其核心运营模式的适应性和敏捷性。
我们与全球企业的合作表明，大多数组织需要相同的技术框架才能开始转型。最成功的公司是那些转型围绕其独特的核心运营模式进行的公司。通过构建运营肌肉，团队可以更轻松地移动其技术骨干，并在进度停滞或出现障碍时围绕明确的需求和能力进行整合。
并且会出现障碍。从创建新功能开始，数字化转型之路充满挑战。这些能力是必须训练的组织肌肉；它们不能简单地购买。一旦经过训练，这些肌肉也必须在一定程度上发挥作用，才能使转型成功。
美国最大的医疗商品 B2B 市场之一想要开发电子商务功能。在与组织的领导者讨论战略目标后，Wipro 帮助他们认识到真正的需求并不是简单的网络增强。相反，他们需要接受一种新的商业模式并致力于成为一个更大的市场。
确定必要的能力、培训它们并扩展它们并不是一个简单的过程。坦率地说，这对任何公司来说都不容易。但这是必要的。转型不是优化同一个旧组织；它是关于创建新的业务模型、构建能力并改进运营模型以大规模交付。当您确定这些目标运营模式并将其与基于结果的数字计划保持一致时，您就可以开始引发转型而不是渐进式变革。
今天，公司可以采取以下三个步骤来开始推动自己的转型努力。
- 协调业务和 IT 团队
传统的商业智慧在业务团队和技术团队之间划出了明显的界限。在过去的十年中，这种“智慧”已经被打乱并过时了。看看金融科技、保险科技和健康科技的爆炸性出现。技术是价值的关键驱动因素，以至于这个词在行业的名称中。嵌入技术的第一步是创建一个将业务和技术团队聚集在一起的运营模式。
许多公司通过交叉利用目标和关键结果 (OKR) 来统一曾经分散的团队。当工程具有通常在产品领域中找到的 OKR，并且当产品所有者承担包括技术在内的职责时，团队会考虑他们可以采取的通用措施来实现设计的结果。这在五年前还是前所未有的，但事实证明它非常成功，以至于今天变得司空见惯。
- 关注公司的北极星和敏捷性
跨学科团队仅与他们交付的成果一样有用，而这些成果必须基于组织的独特目标或“北极星”愿景。公司的北极星愿景通常与业务目标或更大的业务模式转型相关。
如果没有明确定义的愿景——无论是由于企业的不确定性还是行业的不断变化——公司都应该默认敏捷愿景。通过将敏捷性构建到核心流程、功能和产品中，组织获得了在识别新业务模型时实现快速转变的能力。这种转变是不可避免的；组织可以做好准备，也可以措手不及。
- 促进有效沟通和协作
数字化转型是一次发现之旅，对每个组织来说都是独一无二的。即使特定的领导者之前已经进行了类似的转变，也总会有新的经验教训可供学习和分享。分享是关键；如果希望到达预定的目的地，整个组织都需要一起来。为了激发早期采用者的兴趣并说服怀疑者，公司必须参与并增强持续的沟通和透明度。
通过与许多不同公司的合作，我们发现沟通和透明度比运营调整或新功能更能促进变革，因为沟通是协作的基石。如果没有一个协作的跨职能团队——移动骨骼的肌肉——转型很可能会失败。
在过去的十年中，充斥着引人注目的成功故事和默默无闻的失败。Wipro 在此期间了解到，虽然每次转型都是独一无二的，但所有组织都可以从采取上述三个步骤并转变其目标运营模式以反映基于结果的方法并适应其数字化未来中受益。